
Evitar el síndrome del fundador 501(c)(3)
Síndrome del fundador. Afecta por igual a organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro. Y puede ser paralizante para cualquier organización. Comprender qué es y cómo evitarlo es crucial para el futuro de su 501(c)(3).
Tomado de la fuente más confiable, Wikipedia, el síndrome del fundador se define como “un patrón de comportamiento negativo o indeseable por parte del fundador (es) de una organización” . Si bien eso puede ser cierto, encontramos que la mayoría de los casos de síndrome del fundador dentro de organizaciones sin fines de lucro simplemente involucran a un fundador con demasiada influencia. En lenguaje sencillo, significa que el universo gira en torno al fundador… y no en el buen sentido. He aquí un ejemplo de la forma en que suele funcionar:
Sam era un empresario. En este caso, un emprendedor social . Sam tuvo una visión apasionada de iniciar un programa de tutoría después de la escuela para jóvenes con problemas. Al principio, Sam pudo reunir una junta directiva y un buen cuerpo de voluntarios. Debido en gran parte a la energía y la visión de Sam, la organización experimentó un éxito inmediato y creció rápidamente. La organización se hizo muy conocida en la comunidad y desarrolló una buena reputación. Los miembros de la junta prácticamente delegaron la mayor parte de la responsabilidad de gobierno en Sam. Después de todo, era su bebé y él estaba haciendo que sucediera.
Pasaron algunos años y la organización eventualmente comenzó a estabilizarse. El crecimiento se estancó, el desarrollo de programas dio paso a la gestión de programas y los voluntarios se volvieron más difíciles de mantener. Sam todavía estaba al mando, pero había llegado al límite de su creatividad y capacidad de gestión. Una cosa que no había cambiado era el impulso y el carisma de Sam. Algunos de los miembros de la junta reconocieron que la influencia de Sam se había vuelto demasiado dominante para el futuro de la empresa, pero no querían trastornar el carrito de manzanas. Otros miembros de la junta no se dieron cuenta o no les importó.
Inesperadamente, Sam murió de un derrame cerebral masivo. La junta hizo un esfuerzo por salvar la situación nombrando a una de las voluntarias a largo plazo, Sandra, como directora del programa. Pero, dado que Sam había hecho casi todo en cuanto a la gestión, Sandra no estaba preparada para simplemente ponerse sus zapatos grandes. La junta prácticamente puso todo sobre sus hombros ya que su propia participación había sido simbólica para empezar. El final de la historia es bastante obvio: la organización comenzó un rápido declive, Sandra renunció dentro de un par de meses frustrada y la junta, sin otro recurso, cerró las puertas. Pero, no tenía que terminar de esta manera.
El autor Stephen Covey, en su clásico Siete hábitos de la gente altamente efectiva , enumera como uno de esos hábitos “ comenzar con el fin en mente ”. En el escenario anterior, Sam habría hecho bien en hacer un inventario honesto de su propio conjunto de habilidades, reclutar a propósito a aquellos que compartían su pasión y que poseían habilidades que él no tenía. Además, debería haber insistido en la participación y los aportes de la junta mediante el establecimiento de una cultura de contribución y compromiso mediante la práctica de la delegación de responsabilidad. ¿Esas cosas habrían garantizado una transición exitosa a un mundo posterior a Sam? No. Pero habría preparado el escenario para hacerlo lo más probable posible. Por lo menos, la organización habría sido mucho más sana y posicionada para el éxito.
Para aquellos fundadores que son fanáticos del control, el problema es mucho más agudo… y las soluciones mucho más difíciles. Es prudente que los posibles miembros de la junta y los voluntarios consideren esto antes de aceptar incorporarse.